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　　沈南鹏曾言：“好的资本一定不是纯金融投资者，而是战略投资人，最好的投资人应该是懂产业的投资人。”今天我们就来了解下他的投资逻辑。

　　风险投资与私募股权不一样，不能有短期套利的想法，必须以长远的观点来看企业“think long term”，能够有一个长期的观点来看企业的发展。尤其是进入智能时代，投资人要有足够的耐心去陪伴创业者一起走过这段漫长的发展阶段。在相当长的时间里面，要去关注和追求如何占据市场和不断打造出新的产品领域。好的资本一定是战略投资人，而最好的投资人也一定要是懂产业的投资人。

　　在今天，产业细分变得越来越重要，作为投资人必须成为每个细分领域的行业专家，才能真正帮到创业者。如果没有这样的产业背景，就没办法对产业有全面的布局和观点，更不能帮助创业者完成战略使命，而这种战略角度是每个好的投资人必须要有的素质。

　　一个好的投资人还应该具有国际视野，这样才能帮助公司实现国际化。很多企业在第一天就已经将全球化作为重要关注点，这个全球化不仅是他的产品设计和市场推广能力，更重要是他的创业视野的全球化。

　　他常说，“人必须有热情才能让你度过比较艰苦的时期，这也是企业家精神的真谛，即对风险有一定的判断和感知，但依然愿意承担风险。”不管当初进华尔街还是后来创业、做投资，他都保持着好奇心，觉得做这些事本身就很有意思。他会去想为什么这么多公司能成功？原因是什么？

　　他认为，一个好的投资人在理性的思考之外，还必须要有那么一点冲动，一点激情，承担一定的风险，而这时的判断标准就来自于他的第六感。但做投资跟企业家的差别是，好的投资人必须是一个企业家，但同时会比企业家更加的有一种协调能力和一种整个的管理风险的能力。从整个基金管理的角度，他可能会比企业家在承担风险上会稍微保守一点。

　　一个好的投资人就算遇到让他兴奋的项目，也不会花掉整个基金的10%到15%去投资。但是他在每一个项目上要有和企业家一样的心态，一样的all-in。其实很多人忘记了做投资真正要最后的成绩是靠什么？是靠每一个基金有多少钱回给LP，这是最重要的。

　　沈南鹏的投资成功离不开这“三要素”，即中国市场的推动、保持专注、不要盲目。很多人都知道要专注，但是要选择一个正确的领域并始终保持专注，并非易事。团队能力、资源以及对投资方向的判断都是需要考量的因素。对基金来讲，最重要的是有自己的战略，对基金的行业配置、投资组合做出前瞻性的判断。

　　沈南鹏在选项目时有“六条秘诀”，那就是看人、模式、执行力、客单量、效率、数据。

　　创始人和团队的能力很重要，但更重要的是人要靠谱、诚信，不要忽悠投资人。执行力是决定创业公司在初创期后能否融到钱的关键节点，因为没有执行力，所有的idea、所有的远景目标都是空谈，如果你要创业或是正在创业，请一定找一个执行力强大的合伙人。还有客单量，之前所有的因素都会在客单量上表现，如团队、模式、执行力等，而这个时候只要客单量足够好，融资就不成问题。

　　沈南鹏在过去几十年都做对了一个很重要的判断Long China（做多中国）。他说：“20多年前很多人真的不那么看好中国，有各种担忧，但如今来看，凡是做出很大事业的中国企业家，他们身上都有一个共同的特性就是「Long China」。”

　　在选择投资对象时，他很少投资那些主要以海外市场为主的企业。他认为中国才是最有吸引力的地方，某种产品只要能够在中国被大家所欢迎，那它的增长潜力将非常非常大。做投资没有选择，只能逼着自己不断思考两年、三年、五年以后的行业发展会怎样。

　　有时候，他可能也做不出一个特别完美的判断，但会尝试做一个判断，然后在这个行业里做出一步到两步的布局。这是作为风险投资人必须有的判断，哪怕当时给他的数据并不充分。

　　在创业者能力和创业者精神的选择上，我优先选择创业者精神，只有创业者有真正的品质和美德，他的能力才能够得以发挥，否则可能会被滥用。

　　有些创业者仅仅为了上市、赚钱而创业，但我们更欣赏的创业动机是希望创造一种产品和服务满足某种需求，解决某个问题，其动力源自好奇心和使命感。

　　创业者是开车的，投资人是坐在旁边副驾驶上看地图的人，会帮创业者出谋划策。

　　一个优秀的企业家，首先要成为他所在领域的专家，但对于一位有志成为管理者、领导者的人来讲，知识应该是多方面的。包括组织协调能力、解决问题的能力等，他的团队精神、价值观和责任心也很重要。

　　团队精神：要在团队之间建立信任、尊重以及体谅。当你的同事因为种种原因没能达到大家期望值时，你要给他一些理解，同时给他尊重和鼓励，能够让他把落后的地方补起来。

　　解决问题的能力：商业社会中的很多问题会比书本上的复杂很多，你必须要想出创造性的方法解决问题，因为没有现成的答案，书本上不会教你，你的老板不会教你，你的同事也没有答案，这也是考验一个人的专业能力。你需要有能力创造性地解决问题，并且解决问题往往是在巨大的时间压力下完成的，这是商业社会中经常碰到的。

　　价值观：现在我们经常在说正能量。如果过度营销或欺骗客户，尽管可能在短期内能够达到某些目标，但这些最终都会损害公司和你自己。

　　责任心：每个人对自己所从事的工作，每个细小的工作，都要有最佳完成任务的责任心。

　　资本对企业有选择性，企业对资本也有选择性。对于现在的企业有一条非常重要，就是企业在发展和内控当中有没有达到一个平衡。

　　我们投了很多年轻的互联网企业，互联网企业想的就是高速成长、市场份额，但是每个企业的发展背后必须要有一个非常重要的战略部署，这就是内控。

　　传统上内控这个词用于财务——财务内控，其实还有非常重要的是技术内控。现在企业除了财务审调以后还要有技术审调。这里面的一些数据隐私问题有没有处理好？有没有IP的侵权问题？

　　还有包括刷单的问题，另外在中国互联网里面还有诚信问题的一部分。这些我感觉作为企业的领导人，包括董事会到股东，都必须高度重视，同时要有相应的一个机制。有财务部门，为何没有技术的内控部门呢？一样需要有。这样才能真正有效的让企业在发展中有一个机制，机制非常重要。

　　另外，你不能防范某一个员工或者某一个区域部门做出一些踩红线的事情，但是只有企业本身在内部有这样一个内控机制，才能真正在这个问题上解决潜在的风险。

　　一名优秀的CEO，需要根据市场信息不断修正自己的商业计划，改变自己的策略和方向，尤其是在创业初期更是不可避免的。如果创业公司的CEO是一个一成不变的人，那么他的创业很难成功。创业是容不得你去重新学习的，竞争的环境可能让你没有机会学习，因此基础科学知识结构对CEO的个人成长很关键。培养逻辑思维和建立模型的能力，对创业和企业管理都至关重要。在企业初创期，CEO都不可能是完美的。木桶理论说的是不能有短板，但我更认可反木桶理论，初创期企业往往是反木桶理论在起作用。不管CEO还是团队，不可能什么都强。

　　CEO要有独门武功，这独门武功因行业而异。CEO需要懂得和关注真正重要的指标，包括客户、订单量、营收、毛利、流失率、盈利能力、现金流，让真实的数字说话。而不是强调物理条件和设施、注重形式而非内容、强调不可量化的事物。因为，投资方对创业项目的考量，在A轮之后不可逃避的就是数据：订单量、客单价、用户数、周留存率等等都是考核指标的重点，无数据难以服众。

　　CEO要是会算账的人，不能拍着脑袋决策。我觉得至少有两个数字是大部分公司都必须关注的。第一个是毛利率，决定了一家公司有没有真正的议价能力或定价实力，这是CEO需要关注和保持敏感的一个数字。第二个数字是单位经济。

　　空降高管的失败率是不低的。建议CEO找年轻人培养，他们可能没那么多经验，不一定非得是顶级MBA或投行或咨询出身，但要有想法和好的商业感觉，与团队的核心创新理念吻合，再让他们和公司一起成长。

　　CEO肯定也是产品经理，团队负责执行，但CEO应该深度介入并参与，帮助团队打磨产品。

　　CEO还应该把心态放得更加平和一些，千万不要因为竞争，而乱了自己的阵脚。

　　第一，他们是绝对的产品偏执狂。换言之，它们产品取胜。例如王兴绝对是产品性的创始人。

　　所以对产品的重视程度和对产品的认知高度，这是一个CEO最重要的能力，我认为这是跟其他80后明显不一样的特质。当年王兴来跟我们交流的时候，其实他不是最厉害的，别人的规模已经做到接近他的两倍，但我能感觉他身上存在对产品的关注。

　　第二，视野和拓展能力的区别。我感觉作为一个企业家，视野和拓展性还是相当可观的。当然我们在马云、马化腾、李彦宏身上都看到这种特质，现在在这些年轻人身上再次看到，其实我认为是非常值得敬佩的。

　　有的时候我在想，他们80后跟我们这一代创业者有什么不一样的？我认为，他们承担风险的时候是可以taking calculate risk，是经过一定的计算，有一定的自己的盘算的，但最终在怎么盘算this is risk，尤其是当他们的公司已经到一定规模时，再去做一件新的事情的话，背后隐藏的可能是他们会丢掉原来这个阵地，但是他们依然做了这样的选择。

　　对于这一轮消费、互联网投资、创业还能持续多久等问题，沈南鹏表示，他在三年前就想过这个问题。他说，“美国已经开始有一点点放缓步伐，那中国会不会放缓？”

　　对此，他的观点是：他觉得一个大公司它可以做到强者越强，确实会挤掉了一些小公司的机会；但从另外一方面讲各种垂直领域并非易事，大公司未必都能吃到这口饭，那么医疗教育、车、房里面还会有新的机会出来。

　　所以他认为，中国移动互联网要产生百亿级美金市值的公司，还存在着很多机会。第2批的甚至是第2.5批的中国公司达到百亿，并不是一个令人特别惊讶的事情。

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